Одна из самых дорогих компаний мира тридцать лет работает с главным поставщиком без жёсткого договора. Для Дженсена Хуанга, основателя и руководителя NVIDIA, это не наивность, а расчёт. Лекс Фридман неделю ездил с ним по Тайваню: заводы, выставка Computex, ночные рынки. Между устричными блинчиками и соевым молоком Хуанг объяснил, как устроено его партнёрство с TSMC и по каким правилам он выбирает людей, с которыми строит на десятилетия, а не на один контракт.
Мы разобрали этот разговор в видеовыпуске, потому что выбор партнёра это решение, которое предприниматель принимает чаще всего и проверяет реже всего. Поставщик, подрядчик, дилер, интегратор: обычно всё сводится к сравнению цен и условий. У Хуанга порядок вопросов другой. В 1996 году он помог ему найти завод. Разбор с цитатами можно посмотреть на YouTube.
Коротко, три правила:
1. Выбирай не что купить, а с кем работать. Детали совместной работы заранее не пропишешь, поэтому решают люди и горизонт.
2. Договор держи рыхлым, а намерение жёстким. Цели и границы фиксируй, мелочи решай на доверии. Партнёр каждый день должен знать, что ты хочешь его победы.
3. Делись, чтобы раскрутить колесо. Технология без клиентов бесполезна, а партнёр, которому оставили что-то на столе, остаётся с тобой на десятилетия.
Как NVIDIA выбрала TSMC в 1996 году
В 1996 году NVIDIA была маленьким стартапом, который делал графические чипы и искал, где их производить. Своих заводов не было, а чужие брали заказ только с условием: отдай лицензию на свою технологию. Хуанг замечает, что это похоже на ранние сделки нынешних ИИ-компаний. Хочешь доступ к мощностям, отдай часть разработки.
Он нашёл в бумажном телефонном справочнике тайваньскую TSMC, компанию с оборотом триста миллионов долларов. Отвечал автоответчик. Он позвонил ещё несколько раз, никто не перезвонил. Тогда он написал длинное письмо Моррису Чангу, основателю TSMC. И однажды Чанг позвонил сам, пока за дверью кабинета команда играла в первую PlayStation. Хуанг вспоминает, что он был счастлив уже тому, что основатель компании перезвонил: значит, стартап, может быть, ещё не умрёт.
Чанг пригласил его на Тайвань. Хуанг впервые вернулся на Тайвань и посмотрел два завода-конкурента, которые стояли через улицу друг от друга. Обе компании понравились одинаково. Выбор решила странная вещь: Чанг на многие просьбы отвечал «мы этого не делаем». Он говорил не о цене и не о мощностях, а о корпоративном управлении, честности, партнёрстве и долгом горизонте. И дал одно обещание: если будем работать вместе, мы будем прыгать для вас через обручи. По словам Хуанга, тридцать лет они прыгают.
На наш взгляд, здесь первый практический урок. Партнёр, который честно говорит «нет» ещё до подписания, ценнее того, кто обещает всё и сразу. Поставщик, который соглашается на любое условие, либо не понимает, что обещает, либо не собирается выполнять.
Почему выбирать надо не что купить, а с кем работать
Вывод Хуанга из той поездки звучит так:
> Все детали знать невозможно. Все решения заранее не примешь. По сути, ты выбираешь не что купить, а с кем работать.
Чип строят вместе: завод и разработчик решают много вопросов, которых в начале никто не видел. То же с любой сложной поставкой или услугой. Если вы покупаете коробку с полки, правило не нужно, сравнивайте цену. Если вы покупаете работу на год и дольше, где результат зависит от обеих сторон, цена становится вторым вопросом.
Где граница. Правило работает, когда есть что терять обеим сторонам и когда горизонт действительно длинный. Для разового заказа «с кем работать» не важно: вам нужен результат к сроку, и жёсткий договор уместен. Ошибка в том, чтобы выбирать долгосрочного партнёра по логике разовой закупки.
Что делать руководителю малого и среднего бизнеса в России. Выпишите поставщиков и подрядчиков, с которыми вы работаете дольше года. По каждому ответьте на два вопроса. Знаете ли вы, кто принимает решения на той стороне и как он ведёт себя в споре. И отвечал ли он вам когда-нибудь «мы этого не делаем». Если нет ни того, ни другого, вы покупаете вещь, а не строите вместе.
Нужен ли подробный договор с поставщиком
Второе правило Хуанга самое спорное. Он сравнивает подробный договор с железобетонным брачным контрактом. Чем точнее вы пытаетесь прописать будущее, тем более хрупкими становятся отношения, потому что жизнь пойдёт не по бумаге. Поэтому договор с TSMC он оставил рыхлым и ввёл принцип грубой справедливости: иногда выигрывают они, иногда он, за годы всё выравнивается. С сорока тремя тысячами сотрудников у него тоже нет железных контрактов. Как он говорит, мы просто выбрали работать друг с другом.
У рыхлого договора есть одно обязательное условие, и о нём Хуанг говорит жёстче всего:
> Они должны знать: ты хочешь, чтобы они победили. Все мои сотрудники это знают. TSMC знает, что я хочу их победы. Каждый день. … Ты не покупаешь вещь. Ты решаешь строить вместе.
Где граница. Рыхлый договор без доверия это дыра. Если партнёр не знает каждый день, что вы хотите его победы, и сам не хочет вашей, короткий договор превращается в способ переложить риск на того, кто слабее. По словам Хуанга, у него это условие выполнено с обеих сторон тридцать лет. У многих компаний, на наш взгляд, не выполнено и с одной. Поэтому переписывать свои договоры под Хуанга мы не советуем. Советуем переставить акценты.
Что делать. Разделите договор на две части. Жёстко: цель работы, сроки, границы ответственности, что происходит при расторжении, кто отвечает за данные. Это то, что не должно зависеть от настроения сторон. Гибко: порядок мелких согласований, спорные доработки, что считать «небольшим изменением». Здесь договор в пятьдесят страниц не поможет, а доверие и длинный горизонт помогут. И проверьте главное: партнёр на вашей стороне или только ждёт вашего следующего тендера.
Если хотите так же осознанно завести ИИ в свой бизнес, разобраться, с чего начать и кого звать в партнёры, а кого нет, мы разбираем это в бесплатной Академии Solaris AI. Это бесплатная программа на 6–8 недель с практическими заданиями к каждому модулю: те же вопросы, что в этой статье, только применённые к конкретному бизнесу.
Что такое маховик в бизнесе простыми словами
Третье правило Хуанг применяет не к поставщику, а к целым странам, и здесь он спорит с правительством. Лекс спросил его про запреты на экспорт чипов в Китай. Хуанг признаёт: прятать ресурс от соперника логично для редких металлов и оружия. Но технология, по его словам, работает иначе. Богатство даёт технологии, технологии дают богатство, и это колесо надо раскручивать. Он называет это маховиком.
> Более зрелая долгосрочная стратегия это оптимизация под маховик. А чтобы раскрутить этот маховик, нужно иметь одновременно и технологическое лидерство, и финансовую мощь.
Простыми словами маховик это очередь у ресторана. Чем больше гостей, тем больше денег на кухню, тем лучше еда, тем длиннее очередь. Главный тезис Хуанга: технология без клиентов бесполезна. Запирая её, вы бережёте секрет, но останавливаете колесо. И колесо хрупкое. Платформу строят тридцать лет, потом за год она оказывается везде, и так же быстро может встать.
Где граница. Хуанг не предлагает раздавать всё. Он за избирательность: самые критичные технологии держать при себе, остальное отдавать рынку как можно шире. На наш взгляд, правило ломается в двух случаях. Когда вы отдаёте главное, что отличает ваш продукт, и без чего вас можно заменить. И когда отдаёте охват тем, кто не умеет его использовать, тогда колесо не крутится, а изнашивается.
Что делать. Назовите одну вещь, которая делает ваш продукт вашим. Это главное, что отличает ваш продукт, его защищаем. Всё остальное, доставку, обучение, сервис, региональные продажи, можно отдавать дилерам и партнёрам, чтобы продукт разошёлся шире, чем вы дотянетесь сами. Вопрос только в том, сколько отдавать, чтобы партнёру было выгодно крутить колесо вместе с вами.
Зачем оставлять партнёру что-то на столе
Откуда у Хуанга эта философия, видно на ночном рынке Тайбэя. Родители водили его туда в детстве, потому что на ресторан денег не было. Торговцы на этом рынке отказывались брать с него деньги, хотя их прибыль с порции, по его прикидке, около десяти центов. Хуанг уверен: именно эта щедрость и готовность работать очень тяжело сделали остров центром мировой цепочки поставок. Лекс заметил, что когда ты празднуешь чужой успех, твой собственный почему-то растёт. Хуанг добавил: добрая воля не игра с нулевой суммой.
Отсюда правило, которое он формулирует так:
> Поэтому всегда оставляй что-то другим. Всегда думай об успехе и устойчивости партнёров. Ничто не радовало меня больше, чем прошлый год: акции моей цепочки поставок выросли на 300%, а мои не сдвинулись.
Рост акций цепочки поставок радовал Хуанга больше всего. На наш взгляд, причина в размере платформы NVIDIA: она такая большая, что все вокруг смогли на ней подняться.
Где граница. Оставлять на столе не значит переплачивать или прощать плохую работу. Это значит не выжимать последний процент маржи у того, с кем собираешься работать десять лет. Если партнёр берёт щедрость и не отвечает тем же, правило перестаёт быть стратегией и становится благотворительностью. Тогда его надо прекращать.
Что делать. Посмотрите на три последние сделки с поставщиками. Если в каждой вы дожали условия до предела, спросите себя, сколько из этих людей возьмут ваш срочный заказ в пятницу вечером. И ищите партнёров в культуре, где принято делиться. А первым таким партнёром будьте сами.
Как выбрать подрядчика по ИИ: три правила Хуанга
Внедрение нейросетей в компанию это ровно та ситуация, которую описывает Хуанг: детали заранее не известны, результат строят вместе, а горизонт дольше одного проекта. Поэтому три правила переносятся почти без потерь.
Первое правило: смотрите на людей и горизонт, а не на прайс. Спросите подрядчика, что он не делает. Если ответ «мы делаем всё», это не компетенция, а продажа. Узнайте, кто будет вести ваш проект через год, и останется ли этот человек в компании. Дешёвое внедрение, которое через полгода некому поддерживать, дороже любого прайса.
Второе правило: в договоре жёстко цели, границы и безопасность данных, гибко мелочи. Цель внедрения должна быть измеримой: не «внедрить ИИ», а сократить время ответа клиенту или снять с менеджеров конкретную операцию. Границы: что входит в проект, что нет, как расходимся. Безопасность данных отдельным пунктом: где хранятся переписки и документы, кто имеет доступ, уходят ли данные во внешние сервисы. Это та часть, где рыхлость недопустима. А вот порядок доработок, уточнение инструкций для нейросети, мелкие изменения в сценариях бота лучше оставить на доверии и быстрой связи. Иначе каждое изменение превращается в допсоглашение.
Третье правило: общий выигрыш. Хороший подрядчик по ИИ заинтересован в том, чтобы ваш проект стал примером в его портфолио. Договоритесь об этом заранее: что он получит, кроме денег, если у вас всё сработает. Рекомендацию, публичный отзыв, следующий этап. Подрядчик, которому выгоден ваш успех, делает больше, чем написано в задании.
Если вы сейчас выбираете, кому доверить внедрение нейросетей, начните с чек-листа «12 вопросов перед внедрением» в нашем боте. Это вопросы, которые стоит задать подрядчику и себе до первого платежа: про цель, данные, доступы и то, кто отвечает за результат.
Один шаг до пятницы, 23 октября: выпишите трёх ключевых поставщиков и против каждого поставьте «да» или «нет»: хотите ли вы, чтобы он выиграл вместе с вами.
Частые вопросы
Правда ли, что у NVIDIA и TSMC нет договора?
Хуанг говорит, что договор есть, но он рыхлый, без попытки прописать каждую деталь на годы вперёд. Вместо этого работает принцип грубой справедливости: иногда выигрывает одна сторона, иногда другая, за годы всё выравнивается. В материалах нашего выпуска деталей договора нет, и мы их не придумываем.
Почему Хуанг рад, что акции его поставщиков выросли сильнее, чем у NVIDIA?
По его словам, за прошлый год акции цепочки поставок выросли на 300 процентов, а акции NVIDIA не сдвинулись. Его радует сам рост у партнёров. На наш взгляд, он видит в нём подтверждение правилу оставлять что-то на столе.
Подходит ли рыхлый договор для малого бизнеса?
На наш взгляд, целиком нет. Цели, сроки, границы ответственности и безопасность данных прописывайте жёстко. Рыхлой оставляйте только часть про мелкие согласования, и только с партнёром, который уже проверен в деле.
Что значит «оставить что-то на столе» на практике?
Не выжимать последний процент маржи у того, с кем собираетесь работать годами. Хуанг выводит это из ночного рынка Тайбэя, где торговцы с прибылью, по его прикидке, около десяти центов с порции отказывались брать с него деньги. Для бизнеса это вопрос: возьмёт ли ваш поставщик срочный заказ, когда вам это нужно, или вспомнит, как вы его дожимали.
Как применить маховик к компании без миллиардных оборотов?
Назовите главное, что отличает ваш продукт, и держите это при себе. Остальное, сервис, продажи в регионах, обучение, отдавайте партнёрам. Маховик крутится, когда партнёрам это выгодно, поэтому их доля должна быть ощутимой.
Как эти правила помогают выбрать подрядчика по ИИ?
Смотрите на людей и горизонт, а не на прайс. В договоре жёстко фиксируйте цель, границы и безопасность данных, а мелкие доработки оставьте на доверии. Договоритесь, что подрядчик получит от вашего успеха кроме оплаты. И начните с чек-листа из двенадцати вопросов, чтобы не выбирать по единственному критерию цены.