Крупнейший заказчик планеты годами боролся не с противником, а с собственными новыми поставщиками. Первую в истории ведомства программу одноразовых ударных дронов Пентагон заказал только сейчас, при Пите Хегсете, и выделил на неё один миллиард долларов.
Почему реформа закупок не случилась раньше, Хегсет объяснил на панели на выставке сухопутных войск в Вашингтоне в октябре 2026 года. Рядом с ним впервые на одной сцене сидели главы армии, флота, ВВС и спецопераций. Его объяснение узнает любой владелец бизнеса: пока вы согласовываете бюджет, конкурент уже выкатил продукт.
Я разобрал речь и вынес из неё четыре приёма для компании, где решения проходят через закупки и несколько уровней согласования. Полная версия в видео: смотреть разбор на YouTube. Цитаты даны в нашем переводе, оригинал панели на канале DWS News.
Приём первый: открыть дверь новым поставщикам
Хегсет описывает Пентагон как крупнейшую бюрократию в мире, к которой прицепились компании, ставшие её придатками.
> Юристов, бухгалтеров и лоббистов у них больше, чем где-либо, поэтому они защищают своё и годами наращивают, вместо того чтобы меняться.
Хегсет хочет вырастить число крупных подрядчиков с пяти до десяти или пятнадцати к концу своего срока. Для этого, по его словам, ведомство должно открыть дверь молодым компаниям, которые хотят работать с армией и флотом.
Перевод на язык компании. У Пентагона пять главных подрядчиков, и их бизнес держится на защите существующих контрактов, а не на новом. У вас масштаб другой, а механика та же. Посмотрите, кто отвечает за выбор поставщиков и за что этот человек получает премию. Если премия приходит за отсутствие проблем, он никогда не позовёт молодую команду с лучшим решением. Старый поставщик безопаснее для его карьеры, даже если дороже для компании. Главный урок, на наш взгляд: конкуренция среди поставщиков не возникает по умолчанию, её надо организовывать.
Что сделать на этой неделе
1. Выпишите поставщиков, с которыми работаете больше трёх лет, и напротив каждого поставьте дату последнего сравнения с альтернативой. Пустые строки покажут, где конкуренции нет.
2. Найдите одного молодого поставщика, который не может до вас достучаться, и спросите его, на каком шаге он застрял.
3. Проверьте показатели, по которым оценивается ваш закупщик. Добавьте в них число новых поставщиков, протестированных за квартал.
Приём второй: сначала процесс, потом должность
По словам Хегсета, идею отдельного командования для дронов надо было реализовать четыре, пять, шесть лет назад, если не раньше. Ведомство могло объявить её в первый день и назначить четырёхзвёздного генерала.
> Можно было объявить: назначаем четырёхзвёздного генерала, собираем заголовки. Мы сказали: сначала работа. Сначала надо наладить закупки.
Порядок был такой. Сначала наладили, как ведомство покупает. Потом создали отдельное подразделение в армии. Потом рабочую группу. И только потом командование с четырёхзвёздным генералом, которое будет управлять миллионами дронов во всех видах войск. Первый результат уже есть: южное командование получило такую структуру первым. При этом, по словам Хегсета, без права командовать ничего не внедрится, поэтому командование всё-таки создали.
Перевод на язык компании. Реформа начинается с закупки, а не с презентации. Новая должность нужна тогда, когда уже есть процесс, которым она будет управлять. Пока процесса нет, у руководителя нового направления нет ни бюджета в руках, ни понятного результата, и он тратит первый год на согласования и слайды.
Что сделать на этой неделе
1. Возьмите последнюю инициативу, под которую вы наняли руководителя, и запишите, какой процесс он получил в управление в первый месяц. Если записать нечего, проблема была не в отсутствии должности.
2. Опишите на одной странице, как сейчас проходит закупка нового решения: кто инициирует, кто согласует, сколько дней занимает каждый шаг.
3. Уберите из этой цепочки один шаг, без которого ничего не сломается, и объявите об этом команде.
Приём третий: закупщика рядом с пользователем
Хегсет называет это радикальной сменой подхода: тестируй, дорабатывай и масштабируй в реальном времени, на поле боя. Закупщики должны сидеть рядом с бойцами и понимать, как по ходу улучшать технику. Старая схема, как мы её описываем в выпуске: требования писали в Вашингтоне, а техника приезжала через годы, когда условия уже другие. Теперь, по словам Хегсета, дроны тестируют и масштабируют у фронтовых командиров.
Второй момент из той же части речи. Пентагон многому научился у Украины, но, по словам Хегсета, не всё может применить, и одна из причин в китайских компонентах. Для бизнеса это такой же сигнал: цепочка поставок это часть вашей безопасности, а не только строка с ценой.
Перевод на язык компании. Тот, кто выбирает инструмент, должен работать рядом с тем, кто будет пользоваться им каждый день. Требования, написанные в головном офисе, устаревают к моменту внедрения. А решение, собранное на чужих компонентах, принадлежит вам ровно до того дня, пока эти компоненты доступны.
Что сделать на этой неделе
1. Спросите, сколько дней каждый ваш закупщик и специалист по внедрению провёл за последний год на участке, для которого выбирал решения. Наш ориентир хотя бы неделя: если меньше, требования, скорее всего, пишутся по презентациям продавцов.
2. Выберите одно внедрение, которое идёт сейчас, и перенесите еженедельную встречу по нему туда, где сидят пользователи: на склад, в колл-центр, в отдел продаж.
3. Спросите поставщиков ключевых решений, из чьих компонентов собраны их системы и есть ли замена, если поставки прекратятся.
Приём четвёртый: меньше уровней, полномочия вниз
Хегсет сокращает генералитет и объясняет это так: чем больше уровней и званий, тем дальше боец от тех, кто принимает решения, а результаты лучше не становятся. Он утверждает, что со Второй мировой между числом четырёхзвёздных и трёхзвёздных генералов и успехами на поле боя обратная зависимость. Сокращения берут из тыла, а не из боевых частей. Хегсет сам ждёт, что пресса назовёт это чисткой. Политику мы не оцениваем, нас интересует управленческая логика. Звания теперь привязаны к критическим проектам: подлодки, новый бомбардировщик, ядерная триада.
Здесь и ответ на вопрос, зачем сокращать генералов и тут же создавать новое командование с генералами. По логике Хегсета, звёзды убирают там, где они обслуживают иерархию, и дают туда, где нужна скорость.
Перевод на язык компании. Сокращение управленцев имеет смысл только вместе с передачей полномочий вниз. Если убрать слой, но оставить правило, что решения принимаются наверху, вы получите ту же очередь согласований, только длиннее. У руководителя должен быть проект с понятным результатом, а не только штат подчинённых.
Что сделать на этой неделе
1. Нарисуйте путь одного типичного решения, например скидки клиенту или закупки на сумму до ста тысяч рублей, и посчитайте число подписей.
2. Про каждую подпись задайте вопрос: какой ущерб предотвращает этот человек. Если ответа нет, передайте право решать на уровень ниже в пределах лимита (например, до 100 000 рублей) и зафиксируйте это письменно.
3. Проверьте, у каких руководителей нет ни одного проекта с измеримым результатом в этом квартале, и договоритесь с ними о таком проекте.
Как это ложится на внедрение ИИ
Модное внедрение ИИ устроено ровно наоборот: объявить стратегию, нанять директора по ИИ, собрать аплодисменты. Через год у директора есть презентация и нет ни одного процесса, который стал дешевле или быстрее.
Рабочий порядок обратный. Сначала одна задача, где ИИ приносит деньги: обработка входящих заявок, ответы на типовые вопросы клиентов, разбор документов. Потом процесс вокруг неё: кто отвечает за качество ответов, как считается экономия, кто правит систему, когда она ошибается. И только потом должность, если процессов стало столько, что ими нужно управлять отдельно.
Второе правило переносится без изменений. Специалист по внедрению должен провести неделю на складе или в отделе продаж, который он автоматизирует. Иначе система решает задачу из технического задания, а не ту, которая ест время сотрудников каждый день.
Третье правило про цепочку поставок. У каждой автоматизации есть зависимости: внешняя нейросеть, облачный сервис, чужая система, к которой подключена ваша. Запишите, что произойдёт с каждым автоматизированным процессом, если один из этих сервисов отключится на день или на месяц. Для процессов, без которых бизнес встаёт, нужен запасной вариант: нейросеть на вашем сервере или второй поставщик.
Что дальше
Новому командованию Хегсет дал один год на результат. Это лучший тест для всех его обещаний. Закажет ли Пентагон миллионы дронов и вырастет ли число крупных подрядчиков с пяти до десяти, станет видно по этому сроку. Мы вернёмся к теме осенью 2027 года.
Вам ждать не нужно. Начните с первого приёма: до пятницы выпишите поставщиков, с которыми работаете больше трёх лет, и найдите одного нового, который не может до вас достучаться.
Инженерная команда Solaris AI начинает так же: с одной конкретной задачи бизнеса, под которую строится система. Если у вас есть процесс, который хочется ускорить или удешевить, опишите его в двух строках: разобрать задачу с инженерами.
Частые вопросы
Как организовать конкуренцию поставщиков в небольшой компании?
Введите правило: любой контракт старше трёх лет раз в год сравнивается хотя бы с одним альтернативным предложением. Сравнение делает не тот, кто ведёт текущего поставщика, а результат видит руководитель.
Нужен ли компании директор по ИИ?
Наше мнение: не раньше, чем появятся процессы, которыми ему придётся управлять. Пока задача одна, ей нужен ответственный внутри отдела, где она решается, а не новая должность.
С чего начать внедрение ИИ?
С одной задачи, в которой сотрудники каждый день тратят часы на однотипную работу: разбор заявок, ответы на повторяющиеся вопросы, обработка документов. Посчитайте, сколько стоит эта работа сейчас, запустите систему на одном участке и измерьте разницу через месяц. Вторую задачу лучше начинать, когда первая показала измеримый результат: так вы знаете, что подход работает.
Как сокращать слои управления и не замедлить решения?
Сначала передайте полномочия вниз, потом убирайте слой, а не наоборот. Для каждого типа решений письменно зафиксируйте, кто принимает его без согласования и до какой суммы.
Почему цепочка поставок это вопрос безопасности?
Даже Пентагон, по словам Хегсета, не может применить часть чужого опыта из-за китайских компонентов. Для бизнеса это значит: дешёвый поставщик, которого могут отключить, обходится дороже надёжного. Поэтому в договоре стоит фиксировать, где хранятся ваши данные и как вы их заберёте при смене подрядчика.